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課程大綱

第一講：國際工程項目管理核心理念和國際工程主流項目建設(shè)管理模式

1.1 國際項目管理核心理念和知識體系PMBOK

1.2 國際項目管理international project management 和境外項目管理Overseas project management

1.3 EPC工程總承包/Turnkey交鑰匙工程總承包/D-B工程總承包

1.4 業(yè)主聘請項目管理公司PMC和咨詢公司的管理模式

1.5 國際工程市場的主要承發(fā)包模式（投建營/F+EPC/PMC/CM/GC）

典型案例：某世界500強外資特大型復(fù)雜工程項目建設(shè)管理（PMC+EPC）

典型案例：某國際知名項目管理公司工程建設(shè)項目EPCM管理

第二講：中國EPC承包商出海案例（“游泳” Vs“淹死”）、“12+1”成功法則

2.1 中國承包商出海企業(yè)項目管理中的難題

2.2 案例剖析：

案例一：某央企EPC工程公司沙特項目實施情況

案例二：某中字頭央企在高端發(fā)達國家項目失敗案例

案例三：某中字頭央企在新加坡項目成功案例

2.3 國際項目出海成功“管理12要素+1個核心”法則

第三講： 國際工程跨文化管理

3.1國際工程跨文化管理難題及東西方價值觀介紹

3.2國際工程中西方管理文化差異7維矩陣圖表

3.3國際工程項目管理中跨文化沖突和管理典型案例，

3.4國際工程項目管理跨文化融合和對策。

典型案例：某國際知名跨國承包商跨文化管理項目實踐綜合案例分享

第四講：中國承包商出海利器F+EPC“融資帶動總承包”模式

4.1 項目融資的小故事：名利雙收的亨利

4.2 國際工程承包融資模式

雙優(yōu)貸款（優(yōu)貸和優(yōu)買）

出口買方信貸

出口買方信貸

國際金融組織貸款

中國出口信用保險政策

4.3 國際工程總承包融資創(chuàng)新（可融資性）

4.4 國際工程總承包融資風(fēng)險控制的7個法則

典型F+EPC項目融資成功案例：某央企工程公司東南亞化工生產(chǎn)項目

項目融資BOT成功案例：某央企國際承包商在東南亞電站項目融資案例

典型失敗案例：某央企國際承包商在中美洲融資案例

第五講：國際工程EPC總承包市場開發(fā)（0-1獲取項目）

5.1 海外布局和市場調(diào)研-解決“去哪”和“點燈”的問題（國別市場項目）

5.2 市場定位-解決“找路”的問題

5.3 營銷-解決“上車”的問題

5.4 項目落地-解決“到站”的問題

全球資源組裝（項目策劃、項目融資）

資格預(yù)審

EPC投標報價（技術(shù)標、商務(wù)標）

業(yè)主的評標因素和標準（技術(shù)/商務(wù)/管理）

5.5 EPC合同溝通和談判

海外工程合同的特點

FIDIC系列標準合同范本簡介（銀皮書、黃皮書、紅皮書）

實戰(zhàn)：某知名跨國公司標準EPC合同文件解析（協(xié)議書、合同條款、一級附件、二級附件）

5.6 國際EPC承包商合同評審“紅線”（工期，匯率、幣種，調(diào)價，不可抗力）

實例：世界500強國際承包商在東南亞成功獲取開拓市場案例

第六講：國際EPC工程總承包建設(shè)模式實施

6.1 組織架構(gòu)和項目管理體系建設(shè)

設(shè)置與EPC工程總承包功能相適應(yīng)的公司組織機構(gòu)

典型EPC項目組織架構(gòu)

項目組織的矩陣管理/項目經(jīng)理負責(zé)制

項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和能力模型

項目團隊建設(shè)和KPI績效考核

項目干系人的管理

國際EPC工程公司級項目管理體系結(jié)構(gòu)

實例：法國VWS水務(wù)公司

6.2 設(shè)計管理

設(shè)計在EPC工程總包是靈魂

設(shè)計階段的劃分

設(shè)計矩陣管理

設(shè)計工作洋蔥圖原理

6.3 采購管理

采購在工程總承包中的地位和作用

工程公司采購部的組織機構(gòu)

采購經(jīng)理

采買、催交、檢驗、運輸

6.4 施工管理是保障

施工部組織機構(gòu)

施工經(jīng)理

施工現(xiàn)場管理

機械竣工

工程管理權(quán)移交

6.5 開車管理是驗證

工程公司開車服務(wù)組織機構(gòu)

開車經(jīng)理與開車工程師

施工階段與開車階段的劃分

現(xiàn)場開車服務(wù)組織

預(yù)試車

投料試車

生產(chǎn)考核

6.6 設(shè)計、采購、施工、開車整合管理

第7講： 國際EPC工程精細化管理

7.1 項目策劃

典型案例：某中國知名EPC工程公司項目策劃

7.2 EPC “第一性原理”項目范圍管理SOW和FEED

典型案例：某中國知名EPC工程公司工作范圍SOW劃分

7.3 合同履約管理

合同交底和工程分包

國際工程索賠管理

承包商向業(yè)主的索賠

業(yè)主向承包商索賠

典型案例：合同管理與索賠案例（工期、費用）

7.4 國際工程文控管理：

國際工程文控管理的五個特點及中國出海企業(yè)的挑戰(zhàn)

國際工程文控核心MDR、文檔分類及編號

國際工程文檔協(xié)同管理系統(tǒng)

國際工程文控與相關(guān)業(yè)務(wù)（進度/合同索賠/竣工歸檔和審計）

國內(nèi)外文控工具（Aconex、ProjectWise, CNEX）

典型案例：某央企國際承包商在中美洲大型項目文控管理實踐

7.5 國際EPC工程總承包項目控制

中國企業(yè)“前期拖、中期趕、后期搶”的問題

工業(yè)EPC項目整體節(jié)奏程序進度計劃

國際EPC項目綜合管控利器：S曲線和贏得值方法

典型實例：世界500強公司大型建設(shè)項目控制實施分享

第八講： 國際EPC總承包的出海合規(guī)建設(shè)-財務(wù)和稅務(wù)視角

8.1 EPC工程承包財務(wù)的4個特點

8.2 境外公司注冊和資質(zhì)申請

8.3 財力資源設(shè)計-項目融資能力

8.4財力資源設(shè)計-保函和信用證

8.5 財力資源設(shè)計-工程保險

8.6 EPC總承包海外稅務(wù)合規(guī)風(fēng)險12大雷區(qū)及應(yīng)對舉措

典型實例：工程EPC總承包稅務(wù)籌劃和管理

8.7 資金計劃和監(jiān)控

8.8項目外匯風(fēng)險控制

8.9對外付款和對外收款

8.10 對內(nèi)發(fā)工資（隱形分包）和報銷

8.11 記賬和對賬及報表

第九講：某中國知名EPC工程公司項目實踐案例分享

9.1項目概況

9.2項目策劃

9.3項目實施與控制（設(shè)計、采購、施工、文檔、HSE）

9.4項目收尾管理

9.5項目經(jīng)驗總結(jié)lessons learned

第十講：國際工程承包工程風(fēng)險管理

10.1 國際工程承包行業(yè)10大風(fēng)險概覽

10.2 全球區(qū)域及國別國際工程風(fēng)險主要特征（非洲/東南亞/南亞/中亞/中東歐/中東/拉丁美洲）

10.3 中國EPC工程總承包企業(yè)風(fēng)險管理及應(yīng)對措施

孟老師

講師簡介：

孟紅劍老師

國際工程項目管理專家

天津大學(xué)項目管理工程碩士

高級工程師

美國項目管理協(xié)會PMP

美國AAPM協(xié)會項目經(jīng)理

國際項目管理協(xié)會高級項目經(jīng)理 (IPMP-B)

英國MCIOB、一級建造師

中國國際項目管理學(xué)會(IPMAChina)“十大優(yōu)秀國際項目經(jīng)理”

曾任：泰康健康產(chǎn)業(yè)投資控股有限公司|醫(yī)療項目管理中心總經(jīng)理

曾任：中化化肥控股有限公司（00297.HK）|工程管理部副總經(jīng)理

曾任：RoyaHaskoningDHV集團北京公司|執(zhí)行部副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理

曾任：中國建筑（菲律賓）有限公司(601668.SH) |技術(shù)部總經(jīng)理

曾任：中國建筑工程（香港）有限公司（3311.HK）|商務(wù)經(jīng)理、估價師

曾任：中國青建海外機構(gòu) |項目經(jīng)理

擅長領(lǐng)域：

建筑和地產(chǎn)、醫(yī)養(yǎng)大健康、能源化工、水處理和環(huán)境工程業(yè)主方PII項目管理

國際EPC工程項目管理

國際工程FIDIC合同管理和索賠管理

產(chǎn)業(yè)投資管理

工程項目審計和稽核

國際跨文化管理

企業(yè)組織級項目管理體系，項目級項目管理手冊

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

1)27年世界500強民企和央企投資方、歐洲知名工程公司、中建系國際總承包商從業(yè)經(jīng)驗，其中6年海外在不同文化背景、法律體系、商務(wù)合約模式、技術(shù)標準、質(zhì)量標準、安全環(huán)保法規(guī)多個國家成功交付多個大型項目。在以項目為導(dǎo)向的職業(yè)生涯中，擁有美國PMP、美國AAPM、英國MCIOB、IPMP-B、中國一級建造師等國際項目管理專業(yè)資質(zhì)，獲評“十大優(yōu)秀國際項目經(jīng)理”，負責(zé)總投資120億元人民幣，約150萬平米建筑體量項目開發(fā)建設(shè)，具有醫(yī)院、別墅、酒店、香港迪斯尼樂園、機場航站樓，工業(yè)建筑，環(huán)保和市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目全周期開發(fā)過程的經(jīng)驗。具有西方發(fā)達國家的可研、FEED和詳細設(shè)計、采購和施工管理全生命周期管理經(jīng)驗，熟悉成本控制、質(zhì)量、進度和HSE管理，精通國際工程標準化、信息化、流程化管理模式，具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，風(fēng)險控制能力，良好英文表達能力和東西方跨文化管理能力。出色政府公關(guān)和商務(wù)談判能力，擅長歐美高端國際工程項目技術(shù)與商務(wù)緊密結(jié)合項目整合管理，作為總承包商和業(yè)主方的雙重角色，熟悉FIDIC合同條款(銀皮書和紅皮書)，為中建在多個國家（如菲律賓、香港、印度）成功中標EPC/Design-buid項目合同金額累計 4億美元，成功獲取業(yè)主方索賠和工期補償，豐富管理國外分包商的經(jīng)驗。對中國政府“一帶一路”走出去國家戰(zhàn)略有深刻洞察力。國際化視野，擅長整合全球資源進行項目交付和市場拓展，曾成功領(lǐng)導(dǎo)和交付多個大型復(fù)雜項目，取得了優(yōu)秀業(yè)績和客戶滿意度，為股東方和投資者創(chuàng)造價值。

2)師從國際知名項目管理大師Frans Van Gunsteren博士，F(xiàn)rans博士是世界500強殼牌公司高管，操盤中外合資She-CNOOC惠州大亞灣南海石化項目，掌握了大型復(fù)雜項目管理PII及跨文化管理精髓。

3)熟悉彼得·德魯克管理理念，受聘為世界500強企業(yè)的內(nèi)部干部導(dǎo)師和管理學(xué)院培訓(xùn)專家，豐富企業(yè)內(nèi)部、外部獨立工程審計和企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)歷；涵蓋和不限于組織成熟度、工程和ISO質(zhì)量體系等。資深的項目管理和項目控制的經(jīng)驗，搭建組織級項目管理能力評估體系，項目級項目管理手冊。

4)

主要論文及著作：

《外資工程公司跨文化管理：沖突與融合》發(fā)表于《項目管理》雜志2012年3月份總第9期。

主講課程：

模塊（1）：“一帶一路”國際工程管理

國際工程項目管理（PII）和最佳實踐

國際EPC工程項目管理實務(wù)

國際工程FIDIC招投標和成本管理

國際工程FIDIC合同管理和履約管理

國際工程風(fēng)險管理

國際工程跨文化管理

國際工程成套設(shè)備EP項目管理和采購管理實務(wù)

國際工程文檔控制管理

國際工程市場開發(fā)和經(jīng)營

中國承包商項目F+EPC“海外項目融資”

國際工程HSE管理

業(yè)主方EPCM項目管理和最佳實踐

如何成為優(yōu)秀的國際項目經(jīng)理

工程項目審計和稽核

模塊（2）：業(yè)主投資方項目管理系列

醫(yī)養(yǎng)大健康產(chǎn)業(yè)投資項目建設(shè)全過程管理

能源化工產(chǎn)業(yè)投資項目建設(shè)全過程管理

業(yè)主方工程項目管理體系建設(shè)

業(yè)主方投資項目監(jiān)管和控制實戰(zhàn)培訓(xùn)

工程建設(shè)項目竣工驗收及轉(zhuǎn)運營管理

業(yè)主方投資項目后評價管理及案例

業(yè)主方承包商管理

業(yè)主方監(jiān)理履職管理

工程建設(shè)項目稽察及案例分享

工程項目設(shè)計管理

工程建設(shè)項目質(zhì)量管理

工程建設(shè)項目文檔管理

工程項目建設(shè)HSE管理

模塊（3）PMP/IPMP項目管理認證課程系列培訓(xùn)

美國項目管理體系（PMBOK）及實戰(zhàn)案例

IPMP知識理論體系及大型復(fù)雜項目案例

項目干系人管理

服務(wù)客戶：

孟先生擁有“理工+管理”和“中西結(jié)合”文化背景，受聘為世界500強企業(yè)的內(nèi)部干部導(dǎo)師和管理學(xué)院培訓(xùn)專家，曾為眾多知名世界500強上市企業(yè)客戶提供咨詢服務(wù)或授課，融合了“學(xué)院派”和“實戰(zhàn)派”的風(fēng)格，如中國中化、青海鹽湖、中國華電、山東高速、中建一局、中建三局、中建五局、國軒高科等，授課得到客戶和學(xué)員的高度認可。

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