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學習背景 ：

“人”是一門生意嗎？能計算出業務經營中的“人”的盈虧嗎？或者，“人”最少是經營的一部分，對業務盈虧產生著重要的影響？再或者，最少不要在“人“這方面明虧或暗虧，這容易做到嗎？

任何一位經營管理者，一定會認真考慮他所掌握的資金、預算等財務資源的使用，估量每一筆花費的收益。可是面對人的時候呢？事實上，我們需要將對待錢這種財務資源的經營意識和手段同樣運用于人力資源，業務經理和HR專業人士都需要這樣想、這樣做。具體而言：

1、怎么能把人經營出業績？

2、怎么規劃人力以支撐業務目標？

3、怎么使人員管理活動產出可計算的經營成果？

本課程是人力資源領域的高階課程，通過多個實例引導參加者從經營的視角重新審視人員管理活動，關注人力資源的投入與產出，在決策與行動中建立起人員—產出—經營三者間的連接，進而算清人力資源這筆賬。

學習目標

將業務與HR專業管理者對“人”的思維高度提高到經營的新層次

給出審視人力資源投入/產出的新視角

提供挖掘人力資源經營績效的新工具

使管理者從“人”的領域為組織貢獻新價值

推動專業HR向“人力資源經營者”轉變

培訓對象：

經營團隊核心成員、負有業績責任的業務經理、HR專業管理者、HRBP、相關工作者及企業中高層管理者等；

課程大綱：

一、人力資源極具經營的價值

1、從一個簡單的問題開始：今年校招招多少人？

1)你會考慮哪些因素？你會做哪些工作？

2)辨析背后：HR專業還是業務經營？

2、人力與產出，“人”的經營意義

3、定義“人力資源經營”

4、引入實踐練習：評估人力對你的工作的影響

二、“人”：盈利還是虧蝕

1、商業實踐案例2：業務員決策

2、最基本的三個觀念

1）資源；投入—產出；計算

3、人的盈虧平衡點

1）一個模型，一個工具

4、人力成本的兩重性：消耗，代價

5、關于人力成本的完整理解

6、作出“投資于人”的正確決策

三、人力產出模型：連接人員管理與業務經營

1、人員管理的6大領域

2、商業實踐案例3：從一個人力數據開始

3、數據為經理人揭示運營的秘密和過程

4、將人力資源活動嵌入整體經營之中

5、從人力資源角度構建可靠的產出邏輯及模型

1）為何高流動率對富士康是災難，對PA是業績

2）商業實踐案例6：PA人力產出模型

6、保持人力資源與業務戰略、經營方向的一致性

7、引入實踐練習

四、人力資源規劃：可靠支撐業務目標與戰略

1、回顧：最開始的簡單問題：今年校招招多少人

2、人力即產能：建立支撐目標的能力

1）商業實踐案例5：研發團隊規劃

3、為產出組織起可靠的人力

1）6-Step：從業務目標到人力的規劃流程

2）人力規劃的流程與步驟

3）人力資源規劃輸出的數字很重要，規劃的過程更重要

4、引入實踐練習：著手你的人力資源規劃

五、人員管理活動：鍛造每一舉措的經營績效

1、聘用管理：素質模型帶來的降本增效

2、績效管理：努力填補績效缺口

3、配置管理：動態配置提升績效

4、服務期管理：

1）加速進入產出狀態效果絕非僅在于速度

2）中間期如何推高產出水平

3）清理與保留：努力的代價與收益

4）離職后的價值挖掘

5）員工服務期全過程管理與經營空間

5、組織發展：能者畫像贏得的競爭優勢……

六、成為人力資源經營者

1、商業實踐案例1：死生之地

2、再次審視“人”的產出價值與經營意義

3、HR專業人員向人力資源經營轉型

1）人力資源經營者角色重構模型

2）人力資源經營者技能重建模型

4、小結

業務經理不可丟失的經營要素，專業HR不能跑錯的競賽場地

七、回顧、總結與應用

1、將人力資源從“管理”提升到“經營”

2、將人真正作為資源來看待及使用

3、設計你的一個“人力資源經營”應用方案

畢老師

領導力與管理實戰專家

“商業領導力實踐組”成員，從事領導力與管理教學多年。

曾任中國平安董事，并擔任多個麥肯錫咨詢項核心成員，中國平安人力資源改革小組負責人。

美國領導梯隊認證專家、美國IPMA—HR認證專家、清華—港中大FMBA行業導師。

在美國領導梯隊學院、哈工大管院EDP中心、港中大、德魯克管理學院擔任領導梯隊、戰略規劃、領導力實踐、人力資源經營等課程講授。

曾任職中國平安、創維集團、某移動支付公司、證券公司等商業機構，擔任董事、VP、人力資源、戰略規劃、財務管理、投行、企業學院等方面工作。曾從事財務專業與管理工作，從財務員工直做到集團財務管理者，后作為財務專家轉戰投行領域，從事IPO。

服務的企業有：中國銀行、建設銀行、工商銀行、國信證券、招商證券、平安人壽、泰康人壽、中誠信托、支付寶、中石油、中國石化、國家電網、中國移動、中國電信、航天科工、中國通用技術、中國電子、國航、南航、一汽轎車、北汽研究院、萬科、碧桂園、華為、美的、TCL、華潤三九藥業等。

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