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【課程背景】

后疫情時代“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業(yè)生存主題與立足之本。大干快上的時代將成過去，項目利潤不斷削薄，成本卡的更嚴，品質(zhì)要求更高，對工程崗而言，挑戰(zhàn)與日俱增，傳統(tǒng)的舊經(jīng)驗不夠用了，要求工程管理人員順應(yīng)時勢變化，拔高站位，一專多能，具有全盤思考和全局統(tǒng)籌能力。積極參入運營，各職能協(xié)同拉通，統(tǒng)一執(zhí)行設(shè)計、成本、采招、工程管理四大職能，打通整條生產(chǎn)鏈條，做到多職能協(xié)同交圈，理順各種利害關(guān)系，爭取得到更多的資源傾斜去實現(xiàn)工程管理的目標。

“傳承匠心、精益求精”，項目開發(fā)提升品質(zhì)又不能增加成本，企業(yè)必須精進項目開發(fā)的進度、質(zhì)量、安全協(xié)同管理，無形中更加大項目開發(fā)內(nèi)部及外部的矛盾與沖突，如何實現(xiàn)工程標準化和系統(tǒng)化協(xié)同管理？

【課程收益】

1、以大視角、全案例解讀房地產(chǎn)項目工程標準化和協(xié)同管控的要點和難題。系統(tǒng)對標優(yōu)秀房企工程管理精髓，強化跨部門聯(lián)動與協(xié)同，打通專業(yè)間的壁壘，統(tǒng)一思想，改變固有觀念。

2、全程結(jié)合講師親自操作的項目案例，了解掌握不同施工階段的質(zhì)量控制標準和要點。

3、掌握“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的技術(shù)管理方法和創(chuàng)新思維，發(fā)揮過程管理中“人”的作用，把復雜的問題簡單化，有效整合內(nèi)外部資源。

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、土建工程師、水電工程師、精裝工程師等骨干人員。

【課程大綱】

第一講 工程核心要素把控之標準化管理現(xiàn)狀

工程管理的核心要素關(guān)鍵詞：“四控、三管、一協(xié)調(diào)”

四控：抓質(zhì)量、重進度、保安全、控成本；

三管：現(xiàn)場、合同、信息管理；

一協(xié)調(diào)：綜合協(xié)調(diào)

回顧1：標桿企業(yè)工程質(zhì)量管理發(fā)展歷程

回顧2：標桿企業(yè)工程質(zhì)量“三全”管理思想

建議：讓管控體系落地+設(shè)置完善的組織架構(gòu)

分享：標桿企業(yè)項目管理 “1+3”新思路

1個目標 >3個中心 >3項抓手 >3級管控

解讀一：如何做到有效管理項目工程質(zhì)量？

事前控制：拔高站位，具有全盤思考和全局統(tǒng)籌的能力，敢于跳出工程“兜底”的慣性思維，學會前置解決現(xiàn)場問題。

第1）事半功倍的前期項目管理精益策劃實施方案

分享：項目策劃管理“三主理念”--主線+主導+主責。

群策群力：項目管理要以客戶為主線；以項目開發(fā)為主導 ，各職能部門橫向跨界協(xié)同

分享：萬科項目工程精益管理策劃案例-項目重難點梳理與風險點預(yù)控

第2）項目工程管理標準化落地演練

1）標準化---工程管理精細化的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

2）執(zhí)行--工程質(zhì)量現(xiàn)場管理最有效控制環(huán)節(jié)

3）強制質(zhì)檢：從源頭上制定檢驗標準---標準庫

4）甲方主導和監(jiān)控監(jiān)理、施工、第三方機構(gòu)四位一體業(yè)務(wù)流程

分享1：萬科三年質(zhì)量夢-“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟

分享2：工程精細化案例--萬科項目觀感質(zhì)量提升之路

關(guān)鍵：要把公司的質(zhì)量目標轉(zhuǎn)化為工程管理的行動執(zhí)行力

小結(jié)：工程質(zhì)量雖然是在甲方管理下形成，但畢竟是通過合作供方實現(xiàn)的。如果不能有效的輸出甲方的質(zhì)量管理標準和體系，取得供方的認可，將很難達到質(zhì)量目標。

解讀二：如何做好對合作供方的優(yōu)秀管理？

關(guān)鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導、我們是同路人。要求對于現(xiàn)場施工問題，精準領(lǐng)會并嚴格執(zhí)行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質(zhì)”的關(guān)鍵。

現(xiàn)狀:民工荒、搶人大戰(zhàn)、環(huán)保、政策性停工、原材料漲價、施工單位各種索賠...

關(guān)注：我們需要什么樣的總包合作資源？涉及成本、合約、采購資源如何配合？

分享1：標桿企業(yè)總包選擇標準（資金實力+自身管理水平）

思考：標桿企業(yè)工程管理扯皮現(xiàn)象相對較少，如何做到的？

分享2：標桿總分包施工界面劃分及合約管理制度

分享3：標桿企業(yè)總包工程標準合同文本

強調(diào)：1）要開好各項工程合作技術(shù)交底會

2）做好監(jiān)理公司管理----要給自己找個好幫手

現(xiàn)場管理的“秘訣”---就是要有效整合各種資源及時解決現(xiàn)場發(fā)生各種問題和矛盾。

第二講 精細化工程管理跨界協(xié)同管控要點解析

項目開發(fā)是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰(zhàn)，不可預(yù)見的事情很多。每個項目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對、敢于擔當。發(fā)現(xiàn)主要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項目現(xiàn)場管理成功的關(guān)鍵。

煩惱：盡管工程質(zhì)量問題大多是公司管理問題的綜合影響造成的，而最后承擔責任的往往是工程……

1、討論：房地產(chǎn)項目管理中10個常見問題及解決建議

現(xiàn)狀：現(xiàn)場管理的大困惑：集團職能部門本位主義，專業(yè)部門各自為陣，內(nèi)耗大，我協(xié)調(diào)起來非常累！怎么辦？

“搞定人、擺平事”-建立信任，達成共識、分解目標、互相成就

2、對標：分析造成現(xiàn)場管理問題的核心原因？---攘外必先安內(nèi)

1）攘外：關(guān)于外部資源整合1）意識先行：共贏機制與同路人；2）善用抓手：合同、會議與計劃；3）管理機制驅(qū)動：供應(yīng)商評估體系促進共同成長

2）安內(nèi)：職能部門間的矛盾和指責，主要是因為溝通不暢

分享：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘、建立學習型組織、信息共享

提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當

“專業(yè)求生存，跨界謀發(fā)展”，工程、設(shè)計、成本、招采、客服專業(yè)部門，“協(xié)同、協(xié)同再協(xié)同”，說起來容易，實施起來卻很難。

觀點：工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量，工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責任。

思考：我們到底需要什么樣的工程管理者？---強業(yè)務(wù)or精管理or善經(jīng)營

組織賦能: 學會向上管理，獲得支持 ；橫向拉通，縱向貫通；統(tǒng)一認知，文化協(xié)同

關(guān)于內(nèi)部資源整合：打鐵還需自身硬，欲正人者必先正己

關(guān)注：甲方工程師首先要有觀念的改變，其次在角色、職責、權(quán)限和作用等方面落實觀念轉(zhuǎn)變，才能承擔起甲方項目管理的責任。

3、解讀---標桿企業(yè)甲方工程師文化精髓

填坑力：甲方不會做甲方是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)工程部的尷尬?，F(xiàn)場管理中存在著大量的代辦、協(xié)調(diào)、扯皮、推諉等幾乎都與此有關(guān)，結(jié)果是工期、質(zhì)量和成本三大管理失控。甲方工程師應(yīng)充當“協(xié)調(diào)大師”兼“技術(shù)人才”的角色。

關(guān)注1：“甲方能力+工程師精神”的內(nèi)涵

關(guān)注2：剖析自我：現(xiàn)場工程師的“三大陋習”

關(guān)注3：領(lǐng)悟甲方工程管理人員的四大角色、六大原則

小結(jié)：先有正確的人、才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊。

超越瓶頸：抱怨沒有任何價值，問題就是我們管理者存在的機會，良好的工程質(zhì)量才是我們的尊嚴，兄弟部門的問題決不能成為我們不進步的借口。

剖析自我：

第一步：改變觀念、統(tǒng)一思想； 第二步：抓住前端、優(yōu)化設(shè)計

第三步：控住中間、過程監(jiān)控； 第四步：控住后端、做好后評估

4、分組討論與交流：（老師做討論總結(jié)）

1)請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包、分包、監(jiān)理）問題、困惑有哪些？主要原因是什么？

2)請以小組為單位分析公司各職能部門內(nèi)部溝通與交流存在的主要問題。

結(jié)語：工程管理要走出狹隘的傳統(tǒng)工程管理思想，要以“大工程+大生產(chǎn)”全盤思考和全局統(tǒng)籌系統(tǒng)能力，精細化組織施工，追求質(zhì)量型增長，做好產(chǎn)品與服務(wù)，確保項目管理目標的實現(xiàn)。向外看，要注重客戶和供應(yīng)商多贏局面；向內(nèi)看，要結(jié)合企業(yè)自身實際，注重協(xié)同管理和前置策劃實現(xiàn)。

學而則思~課后作業(yè)：通過學習標桿企業(yè)項目工程標準化管控制核心與跨部門聯(lián)動協(xié)同，請結(jié)合所在項目實際情況及自身崗位對標談?wù)勀愕暮媒ㄗh及改進措施。

李老師

清華大學MBA，法國CNAM大學建筑學碩士，國內(nèi)房地產(chǎn)工程、設(shè)計、成本管理實戰(zhàn)授課專家，建業(yè)、中海、萬科三大標桿企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，法國FNSI建筑設(shè)計協(xié)會會員，中國地產(chǎn)大聯(lián)盟講師會員，2001年從大型國有建筑設(shè)計院進入地產(chǎn)公司，曾經(jīng)擔任萬科區(qū)域設(shè)計總監(jiān);中海集團工程管理中心高級經(jīng)理。先后歷任設(shè)計總監(jiān)、項目總，區(qū)域總，積累了豐富的實操管理經(jīng)驗，對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，全面系統(tǒng)掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經(jīng)理多年，成功操作多個大型高品質(zhì)住宅項目開發(fā)，四年上市集團公司地產(chǎn)板塊總經(jīng)理，負責平臺公司的設(shè)計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)、流程，尤其擅長項目設(shè)計、成本、工程一體化協(xié)同管理，積累了豐富的全流程實操經(jīng)驗。

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